并购，不过是产业主体价值拓展的一种公司行为方式；能够与并购产生类似作用的公司行为方式至少还包括：投资、孵化（外部团队）、产业链上下游整合、业务合作、技术合作、市场合作、内部创业（内部团队）、创始人再创业等，简称为“战略管理行为”。最终的命题都是为了公司发展更好、更强、更长久。

从商业中来，到商业中去，并购的浮光掠影，不过是创业魂、老板体、合伙人态、员工型、战士功、炼行业地位（差异化、特色化、翘楚化）、铸产业价值。公司最终的走向是在产业链走向成熟的阶段，能够成为细分市场龙头，行业前三名，甚至成为产业链链主。

中国A股上市公司数量超过5300家，市值小于50亿的将近2900家，占比超过50%多。大部分的中小市值上市公司都很迫切改变现状。其实，简单说，大部分的中小市值上市公司普遍缺乏战略管理能力，很多时候过于放大并购的战略价值，并购不过是上市公司战略管理的工具之一。

战略管理需要从未来看现在，也需要从现在看未来。战略管理能够统筹投资、孵化、并购、创业、技术、市场等规划。好的投资应该是从未来看现在，好的创业应该是从现在看未来，现在与未来的统筹协调需要良好的战略管理能力。

并购是风险最高的商业模式。并购失败的概率非常高。从全球统计数据来看，并购失败概率超过50%；而在国内，企业并购失败的概率更高，超过60%；中国企业跨国并购失败的概率更是接近8成。

所以，并购之前做好并购的能力建设。

1. 并购资金筹备能力：IPO募资、定增资金、贷款。有的新和次新上市公司会用IPO募集的资金、大部分会用定增资金和银行并购贷款。会做定增的公司等于具备了二次上市IPO、三次甚至更多次IPO的能力，这样的能力也不是很常见的。优秀的并购能力建设一定离不开多次定增的能力。

   
   

2. 将才进化成帅才的能力：假定上市之前，公司实控人是一位将军的修为（不排除有统帅的实力），现在要做一个统帅，变成一个善于用将军的人，相当于现在的自己可以领导以前的多个自己；本质上就是实控人及上市公司的自我进化，开启二次创业的大幕。

   
   

3. 完善战略管理体系：上市公司一定要做好适合自己的战略定位，对自己的资源和能力圈有清晰的认知（即”创始人、我是谁，上市公司是谁“，”我要变成什么样的我，上市公司未来成为什么样的公司“），规划好明确的路径，找准未来的方向，储备好适用的人才、资本；打造一个生态化的朋友圈、资源圈、能力圈。

   
   

4. 大利益的分配机制：上市的时候，公司的股份都有主了，既然是二次创业，就要有新的蛋糕，不论是无中生有，还是从发展中创造新的蛋糕，都需要考虑蛋糕分配的可持续性，至少要比竞争对手做的好。

   
   

5. 合伙人机制：激发员工的二次创业的情怀，把上市公司打造成一个平台化的事业舞台，海纳百川，不拘一格；避免固步自封，内部僵化，利益集团化。在自己的生态圈找到事业的合伙人、利益的合伙人、业务的合伙人、技术的合伙人、价值的合伙人，保证合伙人的利益可以充分兑现。

   
   

6. 体系建设：研发体系的建设、产品经理、产品线经理制度。很多上市公司缺乏高阶的战略管理能力，缺乏大学式的技术传承能力及体系 ；缺乏高端的人才和技术配置及运用能力。作为上市公司老板更多时候会去思考整个行业的痛点和瓶颈，从而找出自己公司的机会，完成对竞争对手的跨越式超越。

   
   

7. 执行力：执行力是灵魂，打造强大执行力的团队。美国模拟大厂TI的产品经理平均寿命不超过18个月，魔鬼一般的销售7步法。10万个产品料号，8万5千家全球客户。向强者高强度的结合本地化的学习也许是一个不错的选择。

   
   

8. 深度融合能力：（fair/care/share/cheer）公平/关注/分享/众乐。并购对象分大、中、小。深度融合的方法和方式各不一样，不过其原理本质上是要打造一个公平的内部环境，让金子发光，付出可以得到回报，为大家创造一个更好的事业平台。

好的并购一定是有一个好的策划者、发起人，亦或总导演，总制片人。因此，并购战略的制定非常关键。

1. 并购标的规划。

   并购之前肯定要有一个标的画像。首选的应该是战略级并购（标的收入在30-100亿量级）。比如韦尔蛇吞象收购豪威，这种并购机会比较稀缺。还有次战略级并购（标的收入在10-30亿量级），这样的并购机会为数不多，我认为是中小市值上市公司的首选。再者是普通并购（标的收入在5-10亿量级），中小规模并购（标的收入在1-5亿量级），然后是并购式孵化，包括外部孵化和内部孵化。

2. 投资是并购的兄弟。

   很多上市公司，虽然已经上市，本质上还可以看成是一个创业公司。因此，通过投资可以获得很多业务合作机会，甚至有机会建立起一个不错的生态圈。通过客户、产品定义、研发、市场渠道，甚至供应链都能形成闭环。

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